苗连生出身行伍，接近他的人对他的印象是：军人作风，永不服输；讲政治，爱学习，执行力强；机动性强，不按常规出牌，让竞争对手摸不透。
英利半军事化的管理和独特的米乐app官方的文化让其管理水平和成本控制能力被视为行业标杆，是全世界光伏行业非硅成本和单瓦耗硅最低的企业，被业界称为“成本杀手”。
“在光伏大船上，嘈杂无序的状态将随着一批人的落水而改变，同时，由于船票昂贵，旅途艰辛，船下的人也不会贸然购票上船。”这是苗连生对当前光伏产业形势的判断。产品差异化、营销差异化、轻资产扩张和提高规模化经济效益，这是英利应对光伏寒冬的“绝招”，也是新产业形势下的利润增长点。
想挣光伏“快钱”者将出局
《经理人》：在整个光伏行业进入冬天时，您却说“早就等着这一天”了，为什么这么讲？英利会借此进行并购扩张吗？
苗连生：光伏行业在众多机会推动下发展很快，产能出现了阶段性过剩，问题症结在企业而不是行业，企业应从自身队伍建设和抗风险能力方面进行反思，行业的低谷更能考验企业的抗风险能力。
光伏行业是一个持续性很强，普及性越来越大的很有前景的“长线”行业，不能将其视为挣“快钱”的行业，过度追求过高的利润。要做老百姓用得起的产品，成本低和质量高的企业才能在激烈的市场竞争中生存下来。
英利将保持稳健的发展战略，不会采取对外并购，英利更相信自己的队伍，不会盲目扩张。今后不排除会采取标准输出、管理输出的方式进行合作。
《经理人》：中国光伏行业面临哪些制约的因素？美国的“双反”调查对中国光伏产业有何影响？
苗连生：中国光伏行业目前面临的最大挑战来自国外的贸易壁垒。最近美国提出了“双反”，这对整个行业的影响非常大。中国的光伏产业成本低、发展快，关键技术指标甚至领先欧美，每个国家都想大力发展自己的产业，美国也不想放弃，又竞争不过中国的产品，只能设置政治贸易壁垒。一旦美国“双反”得逞，欧洲和其他国家都会效仿，这对中国光伏行业影响巨大，所以我们要联手积极应对，英利也是中国应诉美国“双反”联盟的发起者。
当前重点是成本和工艺再造
《经理人》：光伏行业进入低谷期，这对中国光伏行业发展有什么影响？预计什么时候能迎来光伏行业的春天？
苗连生：行业的低谷是对光伏企业的历练，激活了企业从管理创新、技术创新以及营销手段创新的活力，也迫使很多企业冷静下来思考自己的发展战略，而不仅仅是盲目扩张。2012年还不算是深度整合期，可能会有个别企业扛不住而退出，真正的行业整合可能要到2013年以后，这个过程可能要持续几年时间。
《经理人》：2011年是太阳能光伏进入低谷的一年，英利在第二季度出现亏损的原因是什么？
苗连生：2011年主要受价格下降的影响，英利前两个季度盈利情况在业内是最好的，第三季度出现了2000多万美元的亏损，实际是“计提亏损”。打个比方，1号进来的硅料价格是100美元，30号用的时候落到了50美元，就会出现账面“浮亏”，不是经营问题。2011年英利的组件销量和销售收入创历史新高，虽然毛利润率下降了将近一半，从二十几个点降到了十几个点，但在业内也保持了领先水平。
《经理人》：当整个行业都在忙于应付行业危机时，英利现在正在做什么？战略重点是什么？
苗连生：英利在经过几年的高速发展之后，产业规模、员工人数呈几何式递增，需要进行技能和管理的提升，正好可以利用目前这段时期，通过成本再造和工艺再造等手段来夯实基础，提高员工素质，优化生产工艺和流程，进一步推动光伏发电成本的下降，迎接严冬之后的春天。
在企业的发展层次上，三流企业做产品、二流企业做品牌、一流企业做标准，抓住这个“冬歇期”，完成从规模扩张到提升品牌的企业转型。
《经理人》：为何英利能把握行业脉搏，提前布局和采取应对策略？
苗连生：从过往的经验看，我们对市场的把握比较准。英利主动出击，发动价格攻势，也综合各种因素做出的决策，不是孤立的事件。
加工制造企业的毛利率大概8%～15%之间，光伏行业的暴利是不正常的。企业有部分盈利空间，也让老百姓能用得起，才能让这个产业持久发展。我们也绝对不会因降低成本而降低产品标准和质量。
《经理人》：本次光伏行业危机中很多企业面临困境都是因为过分看重眼前利益，您是如何处理长远利益和眼前利益之间的关系？
苗连生：业内不少人曾对英利低价中标“金太阳工程”有很多非议。其实，太阳能光伏行业可持续性强，替代产品不可能太多，重要的是把这块蛋糕做大。就像开饭店一样，只有几十个人吃，也许日子也不错，但经过改造，形成标准和流程，可以有成千上万个人来吃，形势就完全不一样了。这需要一个过程，不要把眼前利益看得过大，做企业不能急功近利，当下挣得钱多，不代表长远发展。做企业要静下心来慢慢干，不能太浮躁，尤其是干实业，不是一天两天能完成的，这是一个漫长的过程。
带好团队才能“打胜仗”
《经理人》：很多企业的管理团队在企业发展的不同阶段都会出现管理层的流失，为何英利却能保持相对的稳定？
苗连生：队伍建设是我们能成功应对行业低谷的最重要因素。近些年光伏企业发展都很快，都是10年前开始从两三百人发展到两三万人，产能无限扩张，什么样的管理模式适合自己的企业？怎么带越来越庞大的队伍？企业适合哪种管理结构？战略、质量、车间管理、资本、流程等都要靠人去干。再好的项目，如果步调不一致，各个环节相互制约，对形势判断不准确，都会出现问题。
《经理人》：您现在就已开始实施“接班计划”，接班人有什么标准？有哪些经验可以跟其他企业家分享？
苗连生：接班人计划已经进行两年了，进展非常顺利，候选的五名高管都具备了接班的基本条件。最大的问题是能不能带兵、做好战略判断，风险能否掌控得更好。
干部队伍考核不但要注重制度，更要注重情感的联络，大家走到一起是缘分，把最初的亲情、激情延续。从最初创业的班子到新培养的一些年轻的副总，大家形成了一个互帮互助的氛围，谁有事或有什么问题，都有人顶上去互相弥补、互相帮扶。