好的产品，开发思路基本都是类似的;不好的产品，却有各种各样的弊端。这里所说的产品开发，不仅仅是指以研发手段去实现最终成品，而且是指从idea到成品的项目运作，最终接受市场检验。只要接受市场检验，就有成王败寇的风险。如此一来，产品的好坏即项目的成败直接关系公司的收益。
由于支架产品在光伏产业链中依附性不强，不像硅料、晶硅切片、太阳能电池、太阳能板等，与产业链相辅相成，息息相关。而支架在整个光伏发电系统中无论是产品作用，还是成本比重，都没有显要的位置。但是，支架系统却是不可或缺，对于投资规模较大，运作周期较长的光伏发电项目而言，任何一个组成环节都能造成“木桶理论”的短板效应。中国光伏市场经过这几年的野蛮生长，试错响应，从最开始的“外行看热闹”，到现在的“内行看门道”，行业已经慢慢地回归理性，而行业中的参与者也不再那样急功近利，单纯地价格厮杀。
谈到，那么如何开发一款“好”的产品呢?我想借这种看似简单的产品，讨论一下产品的思路，希望能够抛砖引玉。任何“好”的产品肯定都具备标准化、系统化、流程化三个特点，同时达到规模化应用的效果，实现产品的成本控制、质量控制以及供货周期控制，并能跟市场形成良性互动，这就是产品开发的“莫忘初心”。
任何一款产品都是从最初的idea 开始，这个idea可能非常简单，非常粗糙，却是产品开发过程中最为可贵的一步，实现从0到1的过程。那么，idea是通过什么途径发生或收集呢?第一，客户响应。客户不会提出具体idea，通常情况下他们只是提出产品需求或当前痛点。将需求或痛点分解为产品思路，这就是idea雏形;第二，内部响应。公司销售、技术、质量、售后等处理业务，并且广泛接触行业产品时，会基于成本控制、质量改善、新技术应用、新趋势预测、或者市场洼地等方面提出产品构想，这也是idea雏形。我需要强调一点，内部响应的idea，通常都是厚积薄发的结果，而非闭门造车，灵光乍现。
现在idea已经出现，接下来应该怎样进行呢?
第一步，产品调研阶段。
idea的优劣。通过客户响应和公司内部响应，我们可以收集很多idea，那么哪些idea是优质的呢?这就涉及产品定位及产品策略，要么基于受众数量，要么基于受众质量。单从市场角度而言，“淘宝爆款”和“高端私人定制”并没好坏对错之分。说到底，基于产品定位和产品策略的idea，都是投入与产出的权衡，风险与收益的博弈。
idea的取舍。假设一种境况：两家规模、资质差不多的公司同时面对五个都具可行性的idea。第一家公司把idea全部立项研发，第二家公司只选择两个idea立项研发。那么哪家公司的做法更可取呢?其实仅从这个例子上，很难判断孰优孰略。如果这两家公司都是实力雄厚，市场根基牢固的大牌企业，肯定第一家公司的做法更可取。“不要把鸡蛋放到一个篮子里。”“遍地撒网，重点捕捞”，这是规避风险，提高收益的最佳途径;如果这两家公司都处于发展阶段，而且市场认可度不高，肯定第二家公司的做法更可取，“集中力量，重点突破”，风险的权重大于收益的权重。有限的资源面临如何分配时，一定要考虑天时、地利、人和等综合因素，否则可能造成严重后果，拖累所有项目进度，进而拖垮整个企业。
下面谈论的市场调研。
所有idea都来源于市场，所有成品都走向市场，从最初“发现”市场需求，到最后“满足”市场需求，这就是产品实现过程。为了将这个过程的风险降至最低，我们需要进行产品分析和市场调研。简而言之，光伏支架具有行业属性和功能属性，行业属性限定光伏支架从属光伏行业，它的客户群体分布在光伏产业链下游的应用环节;功能属性限定光伏支架第一价值就是使用价值，以及所衍生出来的附加价值：安全性、性价比、便捷性等等。
举例说明。现在两个光伏支架的idea，第一个来自客户痛点，即市场上的同类产品的几乎不能满足客户在斜坡上的安装要求;第二个来自内部头脑风暴，能否研发一款提高安装效率的新产品。
对于第一个idea，需要确认客户痛点是否具备普遍性，即斜坡上安装光伏发电系统的市场容量和规模化应用的概率。首先我们研究这个客户所在地区(中国或欧洲或美国)的光伏项目安装情况、目前市场容量及预期、安装适用地区分布(注：这些数据可以从行业网站、市场调研机构、政府公开信息等获得)，进行客户痛点确认。如果当地市场容量大，并呈现上升趋势，正在或将要超过合适的安装区域(如平地等)，那么可以推断，斜坡安装具备一定的潜在需求，客户痛点具备普遍性;否则，慎之。如果公司提供客户定制方案，投入资源、时间解决客户痛点，这也是一种市场开发策略。
对于第二个idea，需要确认提高安装效率在产品价值中所占的权重。首先，我们以产品价值的两项影响因素的权重为例进行说明：安装效率和价格。以客户视角来看，面对同类产品，同样的安装效率，肯定选择价格相对较低的产品;或者同样的价格，肯定选择安装效率相对较快的产品。当这两项影响因素的发生冲突时，客户又该怎样选择呢?欧洲客户倾向于选择安装效率相对较快而价格相对较高的产品，而东南亚客户倾向于选择安装效率相对较慢而价格相对较低的产品。这牵扯出另一个影响因素：人工成本。欧洲的人工成本昂贵，这就提高了安装效率在产品价值中所占的权重;而东南亚的人工成本低廉，这就降低了安装效率在产品价值中所占的权重。
由此可见，优质的idea是基于目标客户对产品价值的各种影响因素进行权重排序，并且具备规模化应用的潜力。以光伏支架为例，产品价值的影响因素包括产品价格、安全性、安装效率、品牌效应等。在产品调研阶段，确认idea与目标客户的匹配度及匹配规模，输出市场调研报告和可行性分析。
第二步，产品提案&立项阶段。
产品提案&立项阶段是产品基因确立的过程，这基本上定义了这款产品的生命周期。产品提案就是将前面具有可行性的idea分解为产品思路，这分为基于外部和基于内部。
基于外部。这需要清楚地识别目标客户。以光伏支架为例。由于光伏支架的行业属性和功能属性，导致目标客户按区域分布的特征非常明显：如欧美地区客户或东南亚地区客户;将目标客户转化为区域，即目标市场，分析对象更加明朗具体。对于目标市场的分析，包括：市场准入、市场情况、竞争情况三方面。市场准入：该地区的光伏行业是否强制要求某些测试、认证，或政府出台的政策设置市场准入机制，这类信息基本可以公开查询;市场情况：市场容量、分布及特征，这类信息可以通过行业网站、市场调研机构等获取;竞争情况：竞争对手，竞争产品，竞争密度，这类信息可以通过行业网站、展会、论坛、竞争对手网站等获取。
最后采用swot(优势、劣势、机会、风险)进行分析。
还有一种非常直观的方式，选择跟自己idea类似的产品进行对比：这款产品近两年在该地区的销售量和利润率的变化，这种变化直接反应出这个地区的市场情况和竞争情况。不过，这种情况一定注意侵权风险。另外，如果该地区没有跟自己idea类似的产品，那么可以从产品效果倒推，选择达到同样效果的产品，然后对产品价值影响因素进行量化对比。比如：价格、安装效率、品牌影响力等，从而制定相应的市场开发策略。
基于内部。这需要将idea转化为可供研发识别的产品概念：功能描述，产品特点，适用范围，技术规格等;以及可供公司决策的项目概念：预算，周期，成本，收益等。
根据前面输出的文件，然后进行新产品提案，如果公司审核通过，就要立项;反之，失效。