一度资不抵债的，到2016年底总资产已超1000亿元，净资产近400亿元，实现销售收入540亿元，集成技术合同签约40亿美元，利税近60亿元。特变电工产品可以与世界强手同台竞技，曾先后进军“神舟”五号发射、三峡工程、西气东输、西电东送和2008年北京奥运会建设等重点工程建设主战场。
一个企业既无地缘优势，又无资源、市场优势，却在竞争激烈的市场上取得了生存和发展，通过实施连续并购走在了市场的最前列。原因何在?
活路：共命运
1974年，昌吉特种变压器厂成立于天山脚下，是一家集体企业，当时主要经营开关制造和修理、特种变压器;1981年经批准，改为昌吉县知青变压器厂;1987年变为昌吉市特种变压器厂;1993年由昌吉市特种变压器厂、新疆技术改造投资公司等四家企业共同设立新疆特种变压器制造股份有限公司。
占地2.3亩，经营总资产15.8万元、年销售收入不足10万元，1988年春节刚过，昌吉市特种变压器厂濒临倒闭，面临破产命运。此时张新已拿到调令，怀着喜悦的心情去看师傅王秀芝，这次拜访却改变了他的人生轨迹。
“你们有能力，都走完了，我们这些人怎么吃饭呀，你看看我们家。”听到张新带来的“好消息”，王师傅突然哭了起来。
破败的房子、简陋的食物，王师傅家是那时很多濒临破产国企职工的典型状态。张新沉默了，一夜无眠，辗转反侧想着临走时王师傅的那句话：“如果你留下来，带着我们干，兴许我们还能有口饭吃。”
经过一番考虑，张新决定留下来。就这样，变压器厂没有被关闭，而是以租赁承包的方式由张新经营。他带领大家自己动手盖厂房，大街小巷跑市场，全面改革管理制度，厂子很快有了生机。
“那个时代，企业员工被人为地划分为国家干部、国有职工、集体职工、大集体工人、小集体工人、临时工等不同种类，不同的人工资和福利待遇都不相同。在这样的制度下，报酬、福利等不平等，同工不同酬，干多干少一个样，干与不干一个样，严重挫伤员工的积极性和创造性。经过与班子成员协商，我们决定从改变分配体制入手来推动改革。收入多少看产品质量、工作质量和对企业的贡献。奖勤罚懒，临时工做得好也可以当干部，干部做不好降级当工人。工资、福利随着贡献走，地位随着业绩走。这样做生产力得到了空前的解放，员工与企业的命运紧密联系在了一起。”张新表示。
经过一段时间的艰苦创业，特变电工扭转了最初的艰难局面，市场、人才、资金等方面稳定发展。1993年，公司完成股份制改造，在新疆率先引入当时最先进的体制机制，实现全员持股，大大调动和激发了员工积极性，生产效率显著提高。
1997年，特变电工成功上市。作为公众企业，特变电工的压力和动力都更大了，需要“立足新疆、走向全国、面向世界”。于是，公司围绕输变电这个主业，在全国寻找机遇，开启了兼并重组的道路。
民营之手做强国企
特变电工之所以创造了中国装备制造史上发展的传奇，在于它走出了优势互补、强强联合的专业化的资本并购之路。
特变电工强强联合、并购重组了行业排名第一的沈阳变压器厂(下称“沈变”)、排名第四的湖南衡阳变压器厂(下称“衡变”)、线缆行业骨干企业山东泰山线缆厂等国有龙头企业，对行业优势资源进行有效整合。
“当时，由于体制机制弊端，很多国有企业发展困难，举步维艰。比如老牌国企沈变，以及各地的电线电缆和变压器企业衡变等。而特变电工的体制机制已被市场证明是高效可行的，这就为双方的合作创造了可能。”张新说。
2000年，特变电工重组衡变。重组前，衡变人心涣散，员工工作环境差、生活水平低，濒临破产。有老员工回忆说，当时厂房基本处于全面停工状态，生产区、生活区脏乱差的环境长期得不到改善，大家普遍看不到希望。
“信心比黄金更重要，特变电工重组衡变后，迅速将股份制改造的成功经验在衡变复制，调动全员积极性，提振信心。分配机制变为‘多劳多得，多创造多分享’，管理上也更为高效，广大干部员工干劲被激发，公司迅速恢复正常生产经营，依托特变电工的技术、市场、管理、人才优势走上发展快车道。老国企焕发新生，员工也得到妥善安置，实现多方共赢。”张新表示。
张新认为，特变电工在30年的发展实践中，最宝贵的经验就是坚持创新驱动和人才兴企。“特变电工诞生在西部新疆最贫瘠的沙漠，无论是自然环境、工业基础还是人才、市场、资源条件等都无法与发达地区相比。出身的不足，让我们的团队产生了求生存、盼发展的强烈愿望，因为有了这样的信念，我们才能艰苦创业、不畏艰难，才会用汗水来改变命运，用创业来改变环境、创造环境、建设好的环境。认识到了先天的不足，才会吸引、吸收各类优秀人才，共同创业发展，共同推动理想的实现。”
1993年特变电工率先在同行业中实施股份制改制，成为国内变压器行业第一家股份制企业，引进新疆自治区计委投资公司、经贸委投资公司、天山石化公司、昌吉电力等国有企业入股特变电工，实现了多元化股权结构，建立了以市场为导向的管理决策机制，完善了公司法人治理结构，1997年公司在上交所上市。